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23 mai 2008

Du Web 2.0 au Crowdsourcing : définition

[Tentative de définition ]
Dans le présent billet, je tente de définir les concepts de Web 2.0 et de Crowdsourcing. Je ne fais pas ici le lien avec les marchés multifaces, mais le lecteur avisé verra se dessiner ces derniers en filigrane... Cela vient du fait que cette définition avait été réalisée en bonne partie avant de de connaitre ce concept et d'examiner la littérature traitant de la question.

Aussi, j'attends vos commentaires sur ces définitions, pour les compléter/modifier. Je m'attacherais alors à expliciter les liens entre Crowdsourcing et marché multiface.
Si vous voyez des voies intéressantes à explorer dans mon mémoire suite à la lecture de ce billet n'hésitez pas à laisser également des commentaires dans ce sens!

Guy Parmentier, Valérie Chanal, Marie Laurence Carron, Xavier Wauthy, Lecocq et bien d'autres chercheurs spécialistes de ces questions ont été invités à consulter ce Blog. Seul X. Wauthy a pour le moment poster un commentaire mais, chacun de vous est mis à contribution dans une optique de recherche ouverte et j'espère que ce blog pourra devenir un espace de partage vivant grâce à vous! N'hésitez pas à invitez d'autres chercheurs intéressés par ces questions.


Du Web 2.0 au Crowdsourcing, tentatives de définition des concepts



Le Crowdsourcing est un concept à la définition encore peu précise. Cela peut s’expliquer par le fait qu’il est issu d’un phénomène plus large : le Web 2.0, dont la définition est encore débattue.
Il nous semble donc nécessaire d’expliciter clairement et simplement ce que nous entendrons comme relevant du Web 2.0 avant de pouvoir caractériser le concept de Crowdsourcing.

Le terme Web 2.0 est utilisé pour désigner une évolution, voir pour certain une révolution du Web. Le Web qualifié de Web 1.0 se caractérisait par des pages figées dont le contenu était créé par l’éditeur du site, ce contenu n’évoluant pas ou peu.
Une première évolution fut amenée par des solutions techniques (langages tels que PHP, SQL…) se basant sur un Web dynamique (parfois appelé Web 1.5), où des systèmes de gestion de contenus servaient des pages Web dynamiques, créées à la volée à partir d'une base de données en constant changement.
Néanmoins si les pages évoluaient à chaque nouvelle génération par le serveur, ces évolutions restaient contrôlées par l’éditeur du site (c’est lui qui programmait ces évolutions/personnalisations du contenu de la page à l’aide de son code source).

Le Web 2.0 propose lui de créer des pages aux contenus réellement évolutif et interactif. Ce changement s’appuie tout d’abord lui aussi sur des solutions techniques (langage XML, technologies RSS, AJAX…). En effet, ces technologies ont rendu possible la multiplication d’interconnexions entre les sites de la toile engendrant le développement de la syndication et de l’agrégation de contenu.
Afin de permettre/faciliter les échanges, un mouvement de standardisation/normalisation a vu le jour. Un style épuré a également été adopté dans un premier temps dans ce même souci d’inter connectivité.
Autre caractéristique du Web 2.0, les utilisateurs eux mêmes sont invités à créer/déposer du contenu sur la page afin de la faire évoluer (exemple wikipédia, youtube…).

La polémique autour du Web 2.0 consiste en fait à savoir si ce phénomène d’évolution du Web est plutôt technique ou social.
Pour notre part, nous rejoignons Huber Guillaud pour qui « le Web 2.0 n’est pas une révolution technique accessible aux seuls développeurs. Il repose sur des outils simples d’utilisation centrés sur l’utilisateur, l’utilisateur en réseau car cet individu n’est pas atomisé, mais bien relié aux communautés qui sont les siennes. »

Plus qu’une évolution du Web, nous pensons que le Web 2.0 se caractérise comme une :

"évolution du rôle des créateurs (professionnels) de sites Web : le créateur de site Web n’est plus un créateur de contenu mais un créateur de plateforme permettant de collecter puis de diffuser le contenu d’utilisateurs. Il s’appuie pour cela sur des solutions techniques plus standardisées permettant l’interconnexion des contenus et des utilisateurs ainsi qu’une plus grande facilité d’utilisation."

Ainsi, de nombreux créateurs de sites ont pu faire fortune en attirant des visiteurs grâce au contenu déposé gratuitement par des utilisateurs. C’est le cas de Youtube pour les vidéos, de Flicker pour les photos… Ce genre de site permet à leurs utilisateurs de mettre en ligne du contenu qui revêt un intérêt pour d’autres utilisateurs et ainsi, à créer un trafic important sur le site. Ce trafic est ensuite valorisé, généralement au moyen de publicité.

Ici le contenu généré par les utilisateurs n’est pas directement une source de revenu pour le créateur du site web. C’est l’agrégation de ce contenu qui présente un intérêt, et chaque contribution individuelle ne serait pas valorisable. C’est pourquoi les utilisateurs acceptent de le déposer sans contrepartie.

Désormais, certains sites vont plus loin et commencent à valoriser directement le contenu/ ou le travail des utilisateurs lui-même. C’est cela qui pour nous relève du Crowdsourcing.

Deux alternatives « extrêmes » sont alors possibles : soit on recherche la compétence, soit on recherche la disponibilité des utilisateurs.
  • Dans le premier cas on simplifie le travail habituellement réalisé par un agent spécialisé en tâches élémentaires qui pourront être accomplies par des utilisateurs lambda (ce qui au passage caractérise une extension du taylorisme, rendu possible par la présence d’Internet). (Un exemple caractéristique de cette pratique est celui de reCAPCHA.net ou http://www.mturk.com/mturk/welcome.) Cette pratique particulièrement efficace pour les tâches à faible valeur ajoutée et répétitives semblent également très prometteuse dans le cadre de projets plus complexes.

  • Dans ce second, on fait l’hypothèse que parmi un grand nombre d’utilisateurs on trouvera les compétences pour mener à bien des projets en leur ensemble mieux qu’une entreprise limitée aurait pu le faire. (Les sites cambrianhouse.com et crowdspirit.com qui illustrent bien nos propos )

Le type de rémunération est le niveau d’implication de l’utilisateur recherché seront eux aussi différents.

  • Dans le premier cas il s’agit d’une simple externalisation, à la nuance près qu’au lieu de s’adresser à un fournisseur déterminé, on réalisera « un appel d’offre public » à tout internaute souhaitant participer en l’échange d’une rémunération à la tâche. Cette rémunération pourra être pécuniaire ou non (ce peut être en l’échange d’un bénéfice informationnel, ludique…). L’implication recherchée sera minime.

  • Dans le second, on organisera une communauté où au contraire on cherchera à impliquer au maximum les utilisateurs. Cette communauté sera alors elle même à l’origine des projets sur lesquelles elle sera sollicitée. En effet, tous pourront suggérer des idées puis la communauté se chargera de les évaluer afin de retenir les plus pertinentes. On demandera ensuite aux utilisateurs de réaliser des contributions plus complexes relevant de leur compétence spécifique. En réalité, la communauté sera découpée en équipe projet évoluant au cours de l’avancé de chaque projet.

Selon que l’on fasse le pari de l’une ou de l’autre de ce ces hypothèses, cela influera l’organisation de l’entreprise ainsi que son modèle de revenu.
En effet, dans le premier cas l’entreprise gardera une organisation relativement classique si ce n’est qu’elle utilisera une main d’œuvre dispersée, qu’elle pourra rémunérer faiblement et à la tâche. Elle tirera alors tout ou part, de ses revenus en valorisant le travail de cette main d’œuvre bon marché (par la vente de services généralement). Ici, ce sera l’entreprise qui décidera comment créer de la richesse et qui rétribuera pécuniairement ou non les participants.
Dans le second cas, l’entreprise a pour rôle d’animer la communauté, de veiller à son bon fonctionnement et à sa notoriété et de créer des « outils de travail collaboratifs » performants. Elle devra également assurer la protection du travail de la communauté et faciliter l’enchaînement des tâches du processus. Dans cette hypothèse c’est la communauté qui créera de la richesse et rémunérera l’entreprise au pourcentage. La communauté fonctionne alors comme ce que nous appellerons une « entreprise ouverte » où chaque internaute ayant une compétence pourra jouer son rôle sur tel ou tel projet.

Entre ces deux groupes « extrêmes », des entreprises ont bien senti le pouvoir des communautés virtuelles et l’émergence d’un savoir faire semi professionnel (toujours plus qualifié) parmi les internautes mais, elles ne sont pas prêtes à abandonner le système classique consistant à réaliser un projet pour un donneur d’ordre (externe à la communauté). Leur modèle économique est fortement influencé par le Business Model dit de «courtier » consistant à « rapprocher une demande et une offre, à faciliter la transaction, et à se faire payer pour cette prestation ». La particularité de leur proposition de valeur consiste alors à favoriser le donneur d’ordre en faisant travailler un grand nombre de contributeurs (issu de la communauté) sur son cahier des charges et à ne récompenser que les contributions qu’il retiendra. Cela se concrétise sous forme de concours proposés aux membres de la communauté où à une partie d’entre eux triés sur le volet. Autre intérêt de cette proposition de valeur, les membres de la communautés voir l’ensemble des internautes, peuvent évaluer les contributions ce qui facilite le travail de sélection du donneur d’ordre. (Le site Wilogo.com semble bien illustrer nos propos).
Bien entendu, ces 3 catégories ne sont pas figées et de nombreux sites mixent déjà ces approches.

En retenant cette définition élargie du crowdsourcing, vous semblent-il pertinent de mettre ce concept en perspective avec les travaux sur les marchés multifaces? Voyez vous déjà quelques voies pour le faire?




21 mai 2008

Un site communautaire, un marché multi-face?

Il y a quelques jours encore je n'avais jamais entendu parlé de ce terme et pourtant, il me parait désormais évident que ce concept sera central pour la suite de ma réflexion.
Pourquoi cela?

Avant de répondre, il convient de comprendre ce qu'est un marché multi-faces

Définition :

  • "Soient deux catégories d'agents:
- les acheteurs (notés A)
- et les vendeurs (notés V).
  • Soit une plateforme qui tarifie les interactions réalisées (notées I) entre acheteurs et vendeurs à des prix pA et pV.
  • Soit p=pA+pV le prix total perçu par transaction réalisée.

Le marché est un marché multi-face si le nombre d'interactions I varie suite à une variation de pA telle que p reste inchangé.

En d'autres termes, pour qu'un marché puisse être considéré comme multi-face, il faut impérativement que la structure des prix, en soi, affecte le volume de transactions réalisé. En fonction de la répartition des charges d'usage entre les différentes catégories d'agents, pour une charge totale par transaction fixée, le nombre de transactions effectivement réalisées sur la plateforme change. Par conséquent, le seul fait de modifier la structure des prix a pour effet de modifier l'ensemble des performances de la plateforme. "
Xavier Wauthy, CEREC-FUSL et CORE-UCL (2007)

Sauf à imaginer un modèle de revenu entièrement basé sur le paiement par l'internaute (il s'agit d'un nombre de sites marginal, même des sites communautaires ayant recourt à l'abonnement comme viadeo complète leur revenu en valorisant leur audience par de la publicité), il faut imaginer un modèle de revenu adapté à un marché biface permettant de tirer le meilleur partie des externalités de réseau croisées.

Une stratégie particulièrement indiquée pour y arriver est de pratiquer une tarification différenciée par groupes à en croire ces même auteurs!
En effet, en chargeant au maximum le "côté" qui a la plus faible élasticité prix, on subventionne l'utilisation de la plateforme pour l'autre versant dont l'élasticité prix est plus élevé et on accroit l'audience de la plateforme.

Pour faire simple, si vous lisez ces pages c'est que vous êtes certainement familier du Web 2.0 et du modèle publicitaire.
Ce concept de marché multiface (ici biface) formalise le fait qu'une plateforme web 2.0 a intérêt à laisser un accès gratuit aux utilisateurs de ses services (qui sont sensibles au prix). Elle maximise ainsi son audience et peut vendre plus cher l'utilisation de sa plateforme aux annonceurs.
C'est ici que sont mis en évidence les externalités de réseau croisées : un annonceur n'aurait pas forcément intérêt à moins subventionner le service puisque cela nécessiterait de faire payer l'utilisateur pour accéder à la plateforme, cela risquerait de réduire l'audience du site et par suite l'impact de sa publicité.

Il s'agit bien entendu ici d'un très bref résumé! Pour approfondir ce concept voici un certain nombre d'articles :

- Rochet et Tirole (2005) Two-Sided Markets: A Progress Report
http://idei.fr/doc/wp/2005/2sided_markets.pdf

- Armstrong (2005) Competition in txo sided market
http://www.econ.ucl.ac.uk/downloads/armstrong/veniceRAND3.pdf

- Armstrong et Wright: Two-Sided Markets, Competitive Bottlenecks and Exclusive Contracts (2005)
http://profile.nus.edu.sg/fass/ecsjkdw/website%20version.pdf

-Wright et Kaiser : Price structure in two-sided markets: Evidence from the magazine industry (2006)
http://profile.nus.edu.sg/fass/ecsjkdw/published_article.pdf

Ces articles sont des articles de fonds de micro-économie sur les marchés multi ou biface et pas forcément spécifiques à internet. Il sont rédigés en anglais et très denses.

J'ai également trouver des articles très intéressants en français qui sont en plus appliqués à Internet et que j'ai trouver très clairs, je vous les recommande vivement :

- Concurrence et régulation sur les marchés de plate-forme: une introduction
Xavier Wauthy, CEREC-FUSL et CORE-UCL (2007)
http://centres.fusl.ac.be/CEREC/document/2007/cerec2007_5.pdf

-No free lunch sur le Web 2.0!
Xavier Wauthy, CEREC, FuSL and CORE, UcL (2008)
http://centres.fusl.ac.be/CEREC/document/2008/RE-WEB2.0.pdf

-L'appropriabilité économique des biens de contenu
Jean Gabszewicz, CORE, Xavier Wauthy CEREC (2008)
http://centres.fusl.ac.be/CEREC/document/2007/cerec2007_4.pdf


Vous l'aurez compris après lecture de la définition ci-dessus, la plupart de modèles de revenus envisageables pour un site communautaire s'inscrive dans une logique de marché biface.

La mouvance Web 2.0 a, vous le verrez en lisant les articles cités, traditionnellement considéré que ce que payait l'utilisateur pour accéder au service était un coût d'opportunité :
il donne des informations sur lui à la plateforme qui les valorise auprès d'annonceurs plutôt que de vendre ses informations lui même directement.
Wauthy montre également que le Web 2.0 a pour particularité que le contenu est largement fourni par les utilisateurs. Or, s'il est vrai que tous les contenus ne sont pas toujours un création de l'utilisateur qui la dépose sur la plateforme, ce qui n'est pas sans poser de questions de droits d'auteur, quand c'est le cas on peut selon moi considérer qu'il s'agit là du prix payer (par l'utilisateur de la plateforme)... un coût d'opportunité.

Quand ce coût d'opportunité est inférieur au prix qu'il serait prêt à payer pour bénéficier du service de la plateforme alors que se passe t'il?
C'est de là qu'est né selon moi le Crowdsourcing!

Le crowdsourcing va plus loin que le web 2.0 classique (où l'internaute n'est pas rémunéré outre que par l'accès gratuit au service, cela est accepté parce que la contribution seule n'est pas valorisable : la valeur créée vient de l'agrégation des contributions individuelles).

Il se propose de rémunérer l'internaute parce que sa contribution a une valeure intrinsèque (professionnalisation des contributions (ex de vinvin qui a posté des vidéos sur dailymotion qui attirait chacune plus de 20000 visiteurs et qui a demandé d'etre rémunéré en vain=> créations des sites de partage de vidéos où la plateforme partage ses revenus avec les contributeurs) / partage des rôles entre contributeurs: ex site comme crowdspirit / parcellisation extrême des taches ou mise en concurrence, ex : Amazon Mechanical Turk / wilogo)

=> un site communautaire relève du marché multiface mais, le prix payé par l'utilisateur n'est pas forcément le coût d'opportunité qu'il subirait en cédant des informations le concernant, d'autres choix peuvent être envisagé!

=>multiface n'est pas forcément biface, quels peuvent êtres les autres versants (outre les annonceurs et les utilisateurs) susceptibles de valoriser un site communautaire?

Ce sont autant de points que je souhaite aborder dans mon mémoire. Pour cela, il me faut encore les approfondir et je compte sur vos remarques pour enrichir ma réflexion!


Je mettrais bientôt en ligne j'ai mis en ligne la définition du concept de crowdsourcing que je retiendrais. Vous l'aurez certainement compris elle ne se cantonne pas à l'innovation ascendante.








16 mai 2008

Les Business Models (BM) à explorer

Maintenant, chacun est a même de comprendre ce que j'entends par Business Models. Vous l'avez certainement compris, je souhaite réfléchir plus particulièrement sur les modèles économiques envisageables et pertinents pour un site communautaire.

Voici pour le moment ceux sur lesquels j'ai prévu de travailler et sur lesquels vous pourrez certainement m'aider:

  • la publicité : le tx de clic semble plus faible sur les sites communautaires, cela ne signifie pas que le modèle publicitaire ne soit pas pertinent! Je souhaite présenter les différentes formes de publicité existantes sur internet (type, mode de rémunération, format,degré de ciblage...) et voir celles qui paraissent le plus adapté aux sites communautaires. Si vous avez des articles récents je suis intéressé.

  • le sponsoring : de site/rubrique, de contenu,...
    Il s'agit d'un BM a fort potentiel selon moi mais je trouve peu d'information à ce sujet (J'ai cependant déjà repérer les travaux de Louis, et Moinier) donc si vous avez des pistes bibliographiques cela m'intéresse beaucoup!

  • le crowdsourcing et l'innovation ascendante (j'ai déjà pas mal d'information à ce sujet, il faut maintenant que je rédige...)

  • la valorisation de base de donnés (peu d'information, je n'ai pas commencé mes recherches sur ce thème)

  • l'affiliation
    (je ne pense pas approfondir beaucoup la question car il ne me semble pas à première vue qu'un site communautaire présente des particularités si ce n'est que le ciblage des offres peut s'en trouver faciliter, voir ci dessous)

  • l'e-commerce : est-il préférable de devenir commerçant ou de rester affilié vis à vis des membres de sa communauté? y'a t'il un risque de perte de crédibilité, de dispersion des compétences? faut-il se concentrer sur son coeur de métier l'animation de la communauté?Une communauté peut-elle peser sur les prix (agrégation de commandes pour le compte des membres...)?

  • Les dons? cela m'intéresse moins... mais si vous avez des articles intéressants n'hésitez pas!

  • L'abonnement et les services préniums? Peu d'info, je n'ai pas encore fait de recherche sur ce point



Business Model : Définition

Ce billet a pour but de donner une définition du concept de Business Model. Je tenetrais donc d'expliciter ce que j'entendrais par Business Model dans mon mémoire et donc sur ce Blog.
Cette définition inclue également des outils permettant la conception de Business Model car elle est issue d'une réflexion postérieure sur la pertinence opérationnelle de "l'approche Business Model". Je n'ai pas souhaité les retirer car je pense que beaucoup apprécieront la présentation de ces outils.
Cependant, pour ce qui est de ma présente recherche (qui est l'objet de ce blog), ma réflexion se penchera davantage sur l'exploration de business models possibles et pertinents pour un site communautaire que sur la manière de les concevoir. Par ailleurs, bien que chacune des composantes d'un business models soient intimement liées, c'est la composante "modèle économique" qui sera au cœur de notre réflexion.

Les composantes d’un Business model : définition, intérêt, outils

Avant d’espérer mobiliser le concept de Business Model, il convient de bien comprendre ce qu’il englobe. Pour y parvenir nous adopterons, dans cette première partie, une logique cartésienne en précisant une à une les composantes du Business Model issues de la définition retenue en introduction (à savoir : la proposition de valeur, les ressources et les capacités nécessaires, la structure du réseau de valeur et le modèle de revenu de l’entreprise).




Nous nous appuierons sur les travaux de Lecocq, qui s’est lui même proposé d’éclaircir le concept de Business Model (2006) et enrichirons son analyse au moyen d’outils opérationnels issus de la littérature. L’ordre choisi n’est en rien une règle, il se contente de suivre un raisonnement logique afin de faciliter notre analyse. Toutefois la réflexion d’une entreprise sur son BM peut-être engagée à partir de n’importe lequel des éléments ci-dessous.

  • La proposition de valeur (générale) pour les clients :
Avant de définir la notion de proposition de valeur pour le client, il convient de préciser le sens spécifique du terme client lui même. Comme l’explique Lecocq (2006), « traditionnellement le client est celui qui paye l’acquisition ou l’utilisation de la ressource en lien direct avec la mission de l’entreprise. Par exemple, le client « naturel » d’une entrepris de presse est le lecteur du journal édité. Cependant dans une logique BM, ce type de raisonnement doit être entièrement revu et ne pas se focaliser sur l’aspect purement rédactionnel. Le client a un sens beaucoup plus large et englobe « l’ensemble des entités susceptibles de fournir des revenus » à l’entreprise considérée. Ce rappel étant fait penchons nous plus précisément sur la notion de proposition de valeur.
Selon Kaplan et Norton (1996) une proposition de valeur comporte trois composantes principales :
    • les attributs produits-services (par exemple : la performance technologique, le rapport coût/qualité ou la technologie…)


    • l’image (par exemple : la confiance des clients dans la marque en terme de qualité ou de pérennité, l’identification à la marque…)


    • et enfin les relations clients (par exemple : le service, la personnalisation de l’offre, la fidélisation…)


Selon le client ciblé, la structure du réseau de valeur vers lequel on souhaite s’acheminer, et les ressources et capacités disponibles, on formulera une proposition de valeur différente, en intensifiant plus ou moins ses efforts sur chacune de ces trois composantes. Il existe donc des milliers de propositions de valeur possibles. On peut cependant présenter 3 propositions génériques, lié à des stratégies se focalisant respectivement sur une des 3 composantes :
    • la stratégie de supériorité produit
    • la stratégie d’excellence opérationnelle

    • la stratégie de service et relation client
D’autres auteurs (Kim et Mauborgne, 2005) ont imaginé des outils analytiques afin de faciliter l’innovation de valeur et, puisque notre recherche se veut quelque peu opérationnel il nous semble pertinent de les présenter ici. Le premier n’est autre que le canevas stratégique et la courbe de valeur associée.
Il s’agit d’un précieux outil de diagnostic des propositions de valeur existantes sur un segment de marché donné.

- Il consiste tout d’abord à répertorier sur l’axe des abscisses l’ensemble des caractéristiques susceptibles de créer de la valeur aux yeux du client, facteurs clés de succès sur lesquels les entreprises du secteur investissent et se font concurrence.

- L’axe des ordonnées traduit le niveau d’investissement sur ces facteurs.

On peut alors aisément tracer les courbes de valeur des différentes entreprises du secteur (volet diagnostic de l’outil) et définir une ou des proposition(s) de valeur différente(s) de la concurrence (volet opérationnel de l’outil). Cela se traduit par le fait de pondérer différemment de la concurrence ses investissements dans les différentes caractéristiques, voir en ajoutant de nouveaux facteurs clés de succès.

Bien entendu, la différenciation n’a pas d’intérêt en soi, mais il s’agit d’essayer de coller au mieux à la demande (exprimée explicitement ou non) par le client, puis de mobiliser les ressources et capacités de l’entreprise sur ces facteurs clés de succès. Pour cela, il faut se demander pour chacune des variables potentiellement différenciantes : quelle importance lui accorde le marché ? Est-ce vraiment indispensable ? Gagnera-t-on un avantage à se renforcer de ce côté ?

Cela nous amène à présenter le second outil conçu par ces mêmes auteurs. Nous nous contenterons de traduire le schéma puisqu’il nous paraît tout à fait explicite et que nous en illustrerons l’utilisation par la suite.


Figure 1 : Matrice Exclure-Atténuer- Renforcer-Créer


Ces outils permettront à tout manager de reconsidérer plus efficacement la proposition de valeur qu’il souhaite adresser à chaque segment de sa clientèle. Une fois ce choix fait, il devra mobiliser les ressources et capacités de l’entreprises sur ce qui apporte de la valeur au client. Il convient donc de préciser quelques peu ces deux notions.

  • Les ressources et capacités nécessaires pour développer la solution
Les ressources ou actifs de l’entreprise peuvent être définis comme étant ce que possède l’entreprise (infrastructures, marques, brevets…) et qui a de la valeur (effective ou potentielle). Mais cela inclus aussi ce que sait l’entreprise (savoir faire, technologie, aptitude unique). Il existe trois types de ressources : tangibles, intangibles et humaines.

Celles-ci peuvent être vendues avec l’entreprise. On dit de ces ressources qu’elles sont stratégiques lorsqu’elles contribuent à apporter un avantage concurrentiel à l’entreprise du fait de certaines caractéristiques : valeur, rareté, difficile à imiter ou difficile à substituer.

Néanmoins, les ressources en elles-mêmes n’apportent pas d’avantages concurrentiels, c’est leur combinaison dans des processus créateurs de valeurs appelés capacités organisationnelles qui en sont la source.

Les ressources et capacités valorisables peuvent être regroupées en deux catégories. Les premières relèvent d’un savoir faire spécifique constituant le cœur de l’activité de l’entreprise. Les secondes dites émergentes ne relèvent pas du métier de l’entreprise, du moins à l’origine. Ces compétences annexes sont souvent présentées dans un premier temps comme une caractéristique supplémentaire apportée à l’offre ou à la proposition de valeur de base avant d’apparaître comme de véritables sources de profit (une ressource émergente peut être par exemple l’utilisation de ticket de métro comme support publicitaire).

Les ressources, et à plus fortes raisons les capacités, émergentes d’une entreprise peuvent dans un premier temps constituer un apport marginal de revenu pour l’entreprise mais en constituer à moyen terme une part non négligeable voir majoritaire, modifiant même parfois son métier (Lecocq, 2006).
Les managers doivent donc veiller à identifier les ressources et capacités émergentes au sein de leur entreprise et potentiellement valorisables. Le modèle d’évaluation des capacités dit modèle VRIO (pour valeur, rareté, imitabilité et organisation) peut faciliter le travail des managers dans ce domaine. Ces compétences identifiées, il est important de les mobiliser pour présenter une proposition de valeur correspondant le plus efficacement possible aux attentes du client.
Néanmoins, une proposition de valeur ne s’appuie pas toujours sur des ressources et des capacités seulement internes à l’entreprise, celles d’entreprises partenaires peuvent être utilisées.

  • Le positionnement dans le réseau de valeur
Au delà de ses choix de valorisation de certaines ressources et compétences à travers ses offres de produits et services, l’entreprise doit se positionner dans la chaîne de valeur [élargie], c’est à dire définir les fonctions qu’elle va assurer et celles qui le seront par ses partenaires. Ce choix n’est pas neutre puisque il déterminera les charges supportées par l’entreprise (ce qui sera « produit » en interne) mais aussi les opportunités d’exploitation de ressources émergentes, et donc de revenus potentiels.

On comprend ainsi qu’une entreprise intégrée devra supporter des charges élevées mais sera susceptible de générer davantage d’opportunités de nouveaux revenus qu’une entreprise reposant presque exclusivement sur son réseau de partenaires. Ce choix déterminera également la relation de dépendance par rapport à ses partenaires et par suite la valeur qu’elle sera en mesure de capter (Lecocq, 2006). En effet, Slywotzky (1998) explique qu’une innovation peut globalement être source de création de valeur, mais que cette valeur peut être récupérée par des acteurs du réseau qui n’ont pas ou peu investi dans les efforts de développement en raison de la dépendance des autres partenaires à leur égard. Il qualifie ce phénomène de « migration de la valeur ». On comprend dès lors l’intérêt pour les managers de bien réfléchir sur la position qu’ils souhaitent voir tenir par leur entreprise dans leur réseau de valeur.
La réflexion sur les BM doit donc intégrer de manière centrale une cartographie des acteurs impliqués et des modèles de répartition de la valeur entre ces différents acteurs (Chanal et Carron, 2007) et nous considérons que le réseau de valeur, tel qu’il a été présenté dans les travaux de Brandenburger et Nalebuff (1997), peut s’avérer être un outil opérationnel à cette fin. Il s’agit d’une modélisation de la répartition de la valeur créée entre les différents acteurs, soit qui contribuent à la création de l’offre, soit qui sont en concurrence.
Ce modèle distingue :
    • sur l’axe horizontal, les acteurs qui ont entre eux des relations économiques (notion de chaîne de valeur étendue), avec en amont les fournisseurs et en aval les distributeurs et les clients

    • sur l’axe vertical, les acteurs qui n’ont pas de relations économiques directes : les concurrents (directs et indirects) et les acteurs complémentaires (complementors), par exemple les développeurs de jeu pour le réseau de valeur des consoles de jeu vidéo (Chanal et Caron, 2007).

Ainsi il peut, selon nous, d’abord être utilisé par les managers comme un outil diagnostic de la répartition de la valeur puis, comme outil d’aide à la décision concernant les frontières de l’entreprise (Hamel, 2000).
Nous l’avons dit, la position de l’entreprise dans son réseau influe sur son pouvoir de captation de la valeur. C’est également le cas du modèle de revenu, dernier élément retenu comme composante du Business Model de l’entreprise.

  • Le modèle économique ou modèle de revenu :
Le modèle de revenu peut-être défini de façon synthétique comme la logique économique par laquelle une entreprise génère des revenus et si possible du profit. Réfléchir à un modèle de revenu suppose de se pencher sur différents points (Lecocq, 2006).
En premier lieu, il s’agit de s’interroger sur la structure et le volume de revenu généré par l’offre. C’est essentiellement le volume d’offre, lui même fonction de la taille de la cible (groupe de client) visée, qui déterminera le volume de revenu. La structure des revenus doit faire l’objet d’une attention particulière, pour différentes raisons. Tout d’abord, la structure de revenu détermine l’exposition de l’entreprise à des crises liées à la disparition de certains de ses marchés clients ou à certaines de ses ressources. Ainsi, une entreprise ayant une offre ou un client (ou type de client) unique s’avèrent plus fragile que celles qui ont su se diversifier. Par suite, le choix de la répartition des revenus entre les différents types de clientèle influe largement sur leurs pouvoirs de négociation respectifs.

Ensuite, la répartition des revenus entre les différents produits et services conduit les acteurs internes et externes (à l’entreprise) à interpréter ce qui créer de la valeur dans l’offre de l’entreprise. En interne, les ressources ou les catégories de clientèles qui génèrent la part la plus importante du chiffre d’affaire pourraient amener l’entreprise à passer à côté d’autres sources potentiels de revenus ou d’autres types de clients. En externe, la répartition des revenus se répercute sur l’image des produits et plus généralement de la firme. Des études ont ainsi montré que la presse gratuite ou les contenus gratuits disponibles sur Internet sont considérés comme de moindre qualité que la presse payante (Lecocq, 2006).

En second lieu, il faut s’interroger sur les modalités de rémunération de l’entreprise. Cela nécessite de définir la base sur laquelle sera fixé le prix de vente du produit ou service (coût à la minute ou coût à la connexion par exemple), mais aussi du degré de différenciation des tarifs en fonction des clients (Yeld management). La fréquence des paiements doit également être réfléchie car elle peut fortement jouer sur la trésorerie de l’entreprise (besoin de fond de roulement notamment) mais aussi déterminer le lissage de la demande voir le degré de fidélité du client (en cas d’abonnement par exemple).



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NB :

J'ai participé à la co-écriture d'un ebook intitulé Rethinking Business Models For Innovation vous pourrez le télécharger ici :




Biblio :
CHANAL V. & CARON M.L. - Comment explorer de nouveaux business models pour les innovations technologiques - 2007

KIM C. & MAUBORGNE R. - Blue Ocean strategy: from theory to practise - California Management Review, 2005, vol 47, n°3, pp 105-121

LECOCQ X., DEMIL B. & WARNIER V. - Le business model un outil d’analyse stratégique l’entreprise - Expansion Management Review, 2006
SLYWOTZKY A. - La migration de la valeur - Village Mondial, 370p, 1998



Pourquoi ce blog?

Pour comprendre la raison de ce blog, il me semble indispensable de me présenter. Pas de crainte, ce ne sera pas bien long... juste l'essentiel!

Je suis étudiant en dernière année... Je prépare un Master intitulé "Ingénierie de l'Innovation". Petite particularité de ma formation je suis un double cursus professionnel et recherche.

Je suis actuellement en stage pour un laboratoire de recherche en stratégie et je rédige un mémoire sur le thème : quel business model pour un site communautaire? (en insistant particulièrement sur le modèle économique, l'une des composantes d'un business model : voir ma proposition de définition du business model).

Pourquoi cette question?
  • Les sites communautaires se multiplient, attirent une audience croissante mais on souvent du mal à devenir rentables... Il est notamment reconnu que les taux de clics sont relativement faibles sur ce genre de sites...
    Ma réflexion consistera donc à recenser les modèles économiques existants, à les caractériser, à proposer des améliorations voire à en suggérer de nouveaux (c'est ambitieux)...
et pourquoi ce blog?
  • Je pense que ce sujet peut intéresser un grand nombre de personnes et qu'un grand nombre de personnes est susceptible d'alimenter ma réflexion. Aussi, à mesure que ce mémoire sera rédigé, je publierais des billets présentant mes conclusions. En retour, vos commentaires, pistes bibliographiques, suggestions,exemples... seront les bienvenues et me permettront d'avancer plus rapidement et plus efficacement dans ma recherche!
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Depuis, j'ai finis ma formation et j'ai validé mon Master (avec mention en plus wouhou! oO)

Parallèlement à mon stage de fin d'étude j'ai créé une société avec 2 associés aux compétences complémentaires : Community Fertilizer .
Notre société a pour ambition d'aider des sites communautaires existants ou en création (au moyen de prestation de conseils en stratégie web et/ou de formations courtes durées sur des concepts stratégique clés) mais aussi à éditer nos propres services en ligne.

Je continue à collaborer avec le monde de la Recherche en stratégie et essaie à travers ce blog de "vulgariser" un peu des théories bien utiles : "il n'y a rien de plus pratique qu'une bonne théorie!"

Si vous souhaitez me suivre vous pouvez :



Si vous avez quelquechose à me proposer, voici mon CV, j'étudie toute propositions sérieuses



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